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3M 企业文化和管理哲学
（一）培育热衷奉献的企业精神和“创新斗士”
3M公司在实施企业文化和企业精神培育中，极力培育员工一个重要的观念，即“热衷、奉献”的企业精神，公司决策层指出，培育热衷奉献的企业精神，是企业员工从事任何工作所必须的，就拿新产品开发来说，没有热衷奉献的企业精神，公司的新产品开发就不可能有今天这样的成功。财星杂志对于这种观念曾作评论如下：“最令3M感到欣慰的是，公司每个人在开发新产品时，或是把别人没有信心的产品成功地推入市场时，或想出如何大量生产降低成本时，都能把产品当作自己的事业一样来处理，而且上司多半都放手让他们这样做。”3M公司非常重视建设“创新斗士”的支援系统，公司管理人员成为创新者的“保护者”。由于公司的创新传统由来已久，主管本身必然经历过发明新产品的过程，如作风怪异、不按牌理出牌、曾遭受封杀、热衷埋头苦干于某项发明工作，也许曾在那儿对着自己心爱的发明熬了十年以上。但是如今，身为主管，坐镇在那儿，负责保护年轻一辈的“创新斗士”，使他们免于公司职员冒然的干扰，适时把这些干扰者赶出“创新斗士”的避难巢。在3M公司，主管为了保护年轻的“创新斗士”，往往会来上一堂企业文化教育课，在鼓励创新者的同时，批评干扰者，为创新者开辟创新的通路、创造良好的创新氛围。“船长那穷饶舌，不到舌头流血是不会罢休的。”这是海军用来形容年轻军宫第一次引航指挥大船进入港口的情形；但是在3M公司，则是用来形容主管把开发新产品的重要任务，交给年轻一辈的苦口婆心过程。在3M公司，“斗士主管”并非是“顶头上司”，而是雇来利用他的耐心与技术，负责培养新生代的创新斗士。“创新产品小组”（new ventureteam），是3M公司支援系统的基本单位。这种创新专案小组具有三个重要特征，即由各种专业人才全力共同参与的无限期任务；全是自愿者；具有相当的自主权。
一个创新小组的成员至少要包括技术人员、生产制造人员、营销人员、业务人员或财务人员，而且全部都是专职的。3M公司的决策层明白，在这种制度下，有些成员也许不能立刻派上用场，而造成人才浪费的现象。例如，在发展的初始阶段，大概只需用1/3的生产制造人员，但是3M公司似乎愿意付出这种代价，好让工作人员专心一致、热衷投入工作。他们的观点是，唯有指派专任工作，才能促使员工全力以赴，专注于一项任务之中。3M另一个刺激员工效忠奉献的方法是，让创新小组的成员完全由自愿者来组成。一位3M主管表示：“小组的成员都是招募而来的，公司绝不硬性指派。这其中有很大的区别，比如说，假定我是个营销人员，被指派去评估技术人员的构想，在大多数的公司里，通常我只请他把所有缺点都挑出来。然后说这个构想很糟，我就能苟然脱身了事。……可是如我是自愿参加小组工作的话，这种事就不可能发生了。”最后，3M公司还特别保证，创新小组具有相当的独立自主权与工作保障。公司规定，在新产品发表会以前，小组成员不得解散。麻省理工学院研究3M公司有20年之久的罗勃斯(Edward Roberts)指出，3M公司对小组的工作人员说：“我们对你们的承诺是以整组成员为单位，要你们达到公司评估工作表现的规定标准，公司自会让你们随着新产品进入市场，步步升迁，随着产品销售业绩的成长，获取应得的利润，万一你们失败了，我们还有个后援补救制度，那就保证是让你们再回到参加小组前的那个职位。”
为了保证3M公司培育热衷奉献的企业精神和“创新斗士”的制度，3M公司实施奖励制度，不论是对整个小组或个人，都有鼓励作用。当他们的产品发展计划越过重重障碍，有所成就时，组里每位成员都会因此获得晋升，这样，创新斗士自然获益匪浅。那么，在3M公司中，一个成功的创新小组的工作人员，他的事业前途有何展望呢？罗勃斯作了如下的描述：“在3M公司，一个人只要参与新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位等级与酬佣类别，自然就会随着产品的营业成长而改变，比如说，他也许一开始只是个生产第一线工程师，领这一职位等级最高或最低的薪水，一旦他的产品打入市场后，就可晋升为‘产品工程师’。当产品每年的销售总额达到100万美元时，这个产品成为‘具有充分资格’的产品，而这时他的职称与支薪等级都有了重大的改变。等到该产品销售额突破500万美元大关的时候，他就可以做到整个产品线的‘工程技术经理’了。假如该项产品再进一步破了2000万美元大关，就可升格为一个独立的产品部门，他若是开发该产品的主要技术人员，这时就自然成为该部门的‘工程经理’或是‘研究发展主任’了。”
假如你想要深入了解3M是如何激发公司内部的企业活力的话，最好从整个公司“价值观”开始了解，尤其是它的“第十一诫：切勿随便扼杀任何新的构想。”公司有时或许会拖拖拉拉，不够积极，或是不肯准予成立一个创新小组，但它绝不会射杀新构想的创导者。为了进一步了解3M公司是如何培养整个公司企业的价值观，可以从3M公司的每一个高级主管的经历中得到有关的内容。该公司前几任董事长以及几位重要决策者都有一段脍炙人口的成功发明史，整个3M公司的最高主管阶层就是年轻一辈学习仿效的典范。那些希望成为创新斗士的年轻人，往往从这些前辈的事迹中得到启示与激励，德鲁与博顿的发明过程，就是个典型的例子，对公司年轻的一代，常富有启发性。根据现任董事长李尔说，“我们的业务人员到汽车工厂例行检查时，注意到工人正在为新型双色汽车上漆，因为两种漆老是会流到一块，而感到束手无策。当时实验室一位名叫德鲁的年轻技师，研究开发出一种可以掩盖不需油漆部分的强有力胶带，于是不但解决了汽车油漆工的问题，同时也为3M公司发明了第一个纸带产品。到了1930年，也就是在杜邦推出玻璃纸的6年后，德鲁又研制出把粘胶涂到玻璃纸的方法，透明胶带就是这样诞生的。不过，刚开始只用于工业包装上，直到一位3M的业务经理博顿，发明了一种内有切纸刀片装置的卷轴，透明胶带才真正开始推广，广泛应用到办公室里。”这个代表性的小故事，反映出3M公司的典型作风，并具有重要的意义：1）企业与顾客相互影响的密切关系。2）它也显示出并非只有技术人员才能发明新产品。3）对3M公司而言，任何新产品发展计划都具有无限的市场潜力。
（二）3M公司不畏失败、鼓励创新的企业价值观
3M公司历来有鼓励创新、不畏失败的企业传统，对于成功者，他们给以英雄式的款待，对于失败者，他们照样给以鼓励。
创新斗士一旦发明成功了，立刻会受到3M英雄式的热情款待。李尔自豪地指出，“每年都会有15到20个以上行情看好的新产品，突破百万元销售大关。你也许会以为这在3M公司不会受到什么注意，那你就错了。这时镁光灯、鸣钟、录影摄影机，全部出笼热烈表扬这支企业先锋队的成就。”就是在这样的鼓励下，3M公司年轻的工程师勇敢地、带着新构想，跨出象牙塔，到处冒险。在3M的价值观里，几乎任何新产品构想，都是可接受的。尽管该公司是以上漆与砌合工业为主流，它并不排斥其他类别的新产品。罗勃斯观察说：“只要产品构想合乎该公司财务上的衡量标准，如销售成长、利润等，不管它是否属于该公司从事的主要行业范围内，3M公司都乐于接受。”而且，在3M公司，失败者是会受到鼓励的，所谓“有志者事竟成”，公司决策层鼓励员工这样做。李尔董事长经常利用过去的实例，勉励员工，不要怕失败，即使失败也切勿气馁，应当发挥企业家奋斗的精神，他说：“在3M公司，你搞科研开发有坚持到底的自由，也就是意味着有不怕犯错、不畏失败的自由。”不屈不挠、坚持到底，在3M公司终有成功的一天。一位3M的主管指出：“我们不会随便扼杀新构想，但有时难免会把一些构想给打歪了。毕竟我们是在“人”的身上下赌注。有时你总免不了在迫不得已的情况下，必须终止一个尚未成功的产品计划。但就是这样，你才能迫使那些真正狂热的发明者，想尽办法，非使他的产品计划成功不可。“
乍看起来，这似乎是非常自相矛盾的做法：一方面非常支持任何有潜力的产品构想发展；另一方面又绝不随便过度在这上面投资，因为3M公司毕竟是个非常讲求实际效益的公司。他们典型的做法通常是这样的：假如一个创新斗士的产品构想，已由理论阶段发展到成形阶段。他们可以开始组织创新小组，通常是五六个人一组。但计划发展到一半，忽然遭遇意想不到的困难，这时3M公司就会很快地取消这项发展计划，不过，这位创新斗士若是真的非常热衷于这项计划，公司非但不会反对，反而会鼓励他独自或是找个伙伴，花精力继续坚持下去。3M公司发现，大体而言，一个新产品要经过十年以后，市场才会真正接受它，所以，在此之首创新斗士必须经历一番盛衰更迭的命运，直到最后，市场才会成熟，时机终于来到，他的创新获得重建，开始扬眉吐气，出人头地。3M公司是第一个将产品创新视为一种数字游戏的公司。负责研究发展部门的副总经理亚当斯(Robert M.Adams)道出3M公司所持的态度：“我们公司的作风是，做一点，卖一点，然后再进一步开发一点。”他的一位同事进一步阐解3M公司的策略说：“从小处着手，朝大目标迈进。投下适当的资本，取进一步所需的知识技术、增加利润，很短的期间内，进行无数个小试验。一项新发展就是一连串的出击汇集，只要是有可能发展成大发、利市的产品，该计划决不会受到不必要的干扰，任何新构想都具有无限的发展潜力。”因此，在3M公司，到处可以看到，“创新斗士”在那儿一个一个地试验着，但大多数都遭到失败的命运，少部分稍有收获，最后总有几个通过重重考验终于获得成功。
凡是想要组织一个创新小组的斗士，物理专才也好，微机专才也好，3M公司都乐于提供研究基金，供其使用。而且在圣保多市，器材设备齐全的总公司本身就是个优良的实验场所，他们能够把几个构想迅速地转换成几个上市的新产品，这种本领足以令人叹为观止。而且，整个新产品发展过程使用者（顾客）从头到尾都会参与其中。更令人惊讶的是，3M公司每个新产品发展计划书非常简短，平均大约只有5页。然而，一位3M公司副总裁却不以为然地说：“你们对于3M公司这一点完全估计错了，在大多数的公司里，新产品提案书通常至少在200页以上，在3M公司，第一次提出新产品提案，只需用一个条理分明的句子说明就行了。”这位副总裁接着说：“在开发的初阶段，我们不会把时间、精力无谓地浪费在计划一切都还是生死未卜的事情上。我们当然要有计划，如精密周详的销售实施计划，但一定要在研究发展到相当程度，有所端倪之后，才做这些详细的计划。在一开始，还没根据顾客的需求做些简单的实验之前，我们为什么要把时间用来写上250页的计划书？”同样的道理，3M另一位主管表示：“经验告诉我们，在新产品尚未进入市场前，我们实在无法精确地预估新产品将会有多少销售成长，因此，我们现在都是在产品上市以后才做销售预测。”在对3M公司的组织结构的评价上，罗勃说，若是单从理论上来看，3M公司的组织结构似乎并没有什么独特之处。一位3M主管甚至用更强烈的措辞说：“组织结构上的形式与我们根本不相干。”话虽如此，3M公司的组织结构多少仍是有几个重要特征的。3M公司始终维持分权自主的组织结构，10年前，3M就已有25个部门，发展到目前已有40个部门，而且仍将继续成立新部门。与其集中追求一个部门的业务成长，3M宁可采取分散的方式，这一向是3M公司通向成功必经的途径。此外，在3M公司若是某部门产品开发小组的工作人员提出一项新构想，正常途径是先向直属上司申请发展基金，要是遭到上司的拒绝，这时3M公司就可以通过企业有关规章制度中的规定和企业文化手册中规定的有关条款，转向另一个申请部门，若是再度吃到闭门羹，还可再转向其他部门申请，他也许是属于开发粘胶产品小组，但可以随心所欲到其他各个产品部门，兜售他的新构想。即使他仍旧四处碰壁，几乎到了穷途末路的地步时，3M还有个最高法庭，即“创新事业发展部门”，供他们提出最后的申诉。通常，真正非常高深特殊的研究提案，都在此获得最后的判决。